“今年我要火！”就像京东商城今年的主打广告语一样，作为中国最大的网上电子商城在龙年红红火火的开了个好头。
非典逼出的网上商城
1998年，刘强东在中关村的电子市场租了一个小柜台，从此开始了站柜台生涯。这个柜台从事的是光磁产品的批发代理，柜台名叫京东多媒体，这就是京东商城的前身。
2003年之前，刘强东的实体零售店发展顺利，但是一场非典彻底打乱了原有规划。于是刘强东和公司管理层苦苦思索出路，自然而然想到了互联网销售，于是就有了今天的京东。
匹克品牌文化故事
文化
匹克，由英文“PEAK”音译而来，寓意不断攀越高峰的自我挑战精神！匹克LOGO为代表着山峰的三角形，传递着不断进取的坚定信念，即挑战巅峰、执著追求中彰显自我，彰显魄力、能力与毅力。在运动领域，匹克是运动的图腾，是精神的信仰，是深厚的意识形态积淀；同时是英雄荣誉的见证，胜利的标志。匹克热衷挑战极限，以“更快、更高、更强”的奥林匹克精神创造无限可能！
从建厂伊始，匹克就以“创世界名牌”为企业宗旨，以“打造百年卓越企业”为目标，立志打造“中国篮球装备第一品牌”，十几年来不遗余力推进中国篮球事业发展。05年启动“品牌国际化”战略；06年9月，NBA火箭队球星肖恩-巴蒂尔激情加盟匹克；07年11月，匹克以非凡实力成为 NBA官方市场合作伙；2009年3月，匹克与国际篮联（FIBA）签约成为战略合作伙伴，从此垄断世界上最顶级的两大篮球赛事资源；截至2009年10月30日，已有包括穆托姆博、阿泰斯特、武贾西奇、凯文、兰德里在内的数十位世界级球星加盟匹克，成为匹克体育的精神表征！
南极人商标背后的故事？
这家中国最早一批的内衣企业，在向互联网转型之后，他们也学着小米开启了跨行业覆盖的道路，建立了一个9大品类，55个产品线的“消费品王国”。
但与小米坚持生产手机不一样，曾经代表着优质保暖内衣品牌的南极人，早就不生产保暖内衣了。
这个“消费品王国”现在只卖一样东西，那就是“南极人”这个牌子。
只要你肯给钱，万物皆可“南极人”。
而这门生意，让南极人年收入40亿，公司在A股上市，老板跻身百亿富豪的队伍之中。
今天我们就来聊聊南极人的转型之路，和卖商标的商业模式。
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1997年，上海的冬天，格外的寒冷。
那个时候，还没有保暖内衣这么一说。
大多数人都是穿着好几件羊毛衫勉强度过寒冬，这种臃肿且不舒适的感觉，让从国企下海创业做女装生意的张玉祥看到了商机。
保暖内衣这个概念在当时特别新鲜，但其实并不是张玉祥提出的，而是他的上海老乡，俞兆林。
虽然俞兆林先发现了保暖内衣的新商机，但是，做生意，产品和营销缺一不可，先行者并不一定就是那个赢家。
我们从品牌名称的角度上，就可以看到两个人对于商业的不同理解。
作为一款内衣产品，俞兆林用自己名字去命名，张玉祥不一样，他想到了一个贴切的名字，“南极人”。
不光如此，张玉祥创始资金只有300万元，是找经销商借的，经销商竟然心甘情愿为他打开市场。
只花了4个月，南极人销售过亿。
张玉祥是一个天生的商业天才。
他拿到了钱之后，立马对南极人品牌进行包装，与美国杜邦公司合作，立下了“棉+莱卡”的高科技品牌形象，砸下重金聘请了刘德华作明星代言，广告词只有短短六个字。
“南极人不怕冷”。
这一系列教科书般的营销操作，在那个时候基本上就是降维打击，即便放在现在，也是可以被奉为经典的案例。
我们经常去思考，营销到底是为了什么？
是为了让产品大卖？还是为了凸显公司品牌？
其实，我认为这都不是最终的目的。
如果只是为了产品和企业品牌，那不叫营销，而是推销。
推销的重点落在产品，而营销的重心在于消费者，在于人心。
推销的出发点是企业，而营销的出发点是市场，是消费者。
消费者永远是最现实，最怕麻烦的。
如果我们无法去了解消费者真实的需求，一味的长篇大论，推崇自己的产品有多好有多优秀，那很难高效精准的获得信任。
而只要获得了信任，商业当然能无往而不利。
南极人就用一个系统的营销体系和一句简单，极致的广告语，准确击中了消费者最渴望，在冬天的需求。
“不怕冷”。
一个短短的冬天，就让南极人举国皆知。
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当然，营销再好，基业长青的根本还是在产品，以及正好在风口上的机遇。
虽然南极人很快时间就做到了保暖内衣中的前几名，但是，保暖内衣终究并不是什么高科技产品，可替代性和模仿性都太强了。
在竞争中，价格不断被打低，利润开始缩减，同时，行业产品体系单一、价格混乱、供应链过剩的问题也暴露出来了。
此刻的南极人要面对的对手不是一两个，而是整个行业了。
张玉祥虽然自己完成了财富自由，但他的积累还不够让南极人发生根本的质变。
不过，一切都架不住时代给予的机会。
到了2001年，随着中国加入WTO，纺织行业的黄金时代，来临了。
南极人的生意，乘风而上，越做越大。
问题也被掩盖在了繁华之后，越滚越大。
随着2008年金融危机，纺织工业的黄金时代，戛然而止。
订单越来越少，成本却越来越高，无数小型纺织工厂就倒在了那一年。
张玉祥和他的南极人，也在08年的寒冬中，双重体验到了保暖内衣也抵挡不住的商业寒冬。
再不变革，真的可能要冻死了。
紧皱着眉头，思索着未来的张玉祥，并不缺乏勇气。
在中国42年的改革开放中，每一位敢于下海创业的人，都是拼上了一切，堵上了自己的命运，他们比别人更冒险，更愿意去走那些没有人走过的路，就像我们这群创业者。
张玉祥做出了一个关于命运的决定：将生产端和销售端的自营环节统统砍掉，卖掉经营十多年的所有工厂，只保留“南极人”三个字。
从此之后，南极人开始做“品牌授权”，签约并授权供应商生产“南极人”品牌的产品，也就是我们所说的卖品牌。
张玉祥并不知道这是一条对还是错的路，但是，他愿意去博一次。
借着2008年到2014年中国电商发展迅猛的东风，砍掉了自营工厂，专注品牌授权的南极人，开始了在电商领域的深耕。
2012年天猫独立，开始向大品牌倾斜资源，很多小工厂为了争取天猫的资源，开始寻租品牌，这让南极人的吊牌生意更上一层楼。
2015年，南极人改名“南极电商”，并年底借壳上市A股。
创业永远是一场勇敢者的游戏，谁能在无人区走出一条路出来，市场会给他最大的回报。
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但是，当勇敢者变得不再勇敢，市场也会让他看到光鲜背后的鲜血。
靠品牌授权，年入数十亿，对于南极人而言，这无疑是一笔好生意。
对于购买南极人品牌的厂家来说，那就更赚了。
按照品类不同，南极人的贴标费大约是产品出厂价的8%~15%左右，而一个品牌的成本不过六七毛钱。
对于商家而言，品牌就意味着更高的溢价。
比如说一件保暖内衣，挂上南极人的品牌至少可以多买50元，除去8元的商标费，还可以多赚42元。
这无论对于上游供应商，还是下游经销商而言，都好像是一种共赢的策略。
事实上，贴牌生意也并非南极人一家在做，他的同行恒源祥，还有阿迪达斯、迪士尼这些国际大牌，也都在卖吊牌，授权生产。
因为这么作的效率更高，利润更大。
过去，我们很多制造业是自己苦哈哈的建厂，自己生产，从招商到设计再到最后生产，一条龙做到底，效率和成本即使再怎么压缩，也摆在那里，很难全部消化掉。
这也是无形之中提高了行业门槛，后来进场的小企业就很难在市场上存活下去了。
于是就开始有了第二种企业，负责产品的设计、研发、采购，然后选择合适的供应商，再将生产委托给第三方去代工，比如说苹果，小米都是这么干的。
我们再细分，还分为原始设备制造商和原始设计制造商这两种，区别就在于工厂是否有设计商品的能力。
但是，我们今天讲的主角南极人，比较独特，它不属于上述的任何一种。
他什么都不做，只卖贴牌，不设计、不生产，只负责品牌营销。
贴标生意最核心的问题，在于品控。
好产品可以给品牌加分，哪怕它是贴标的，任何商业模式都有合理和成功的一面，代工，贴标同样可以做品牌，做出传奇。
而南极人的贴标生意，做得太过火，不仅是纺织品，其他的商品，只要你愿意买，南极人就都敢卖。
但是问题来了。
服装之外的领域，南极人又不懂其中的品控，也不可能天天去监督去全国各地的加盟商吧。
反正都是赚钱，睁一只眼闭一只眼呗。
南极人选择了得过且过。
这么一来，作为消费者就倒了霉。
不断有南极人产品质量劣质的新闻出现，从2018年截至现在，南极人已经上了14次国家质监部门的黑名单，越来越多的消费者开始对他们口诛笔伐。
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做卖吊牌的生意，卖的就是自己的品牌价值。
品牌价值从何而来，品牌=产品价值+营销推广。
产品价值是品牌的内在核心，而营销推广是品牌的外在表现。
南极人的品牌价值从何而来呢？
靠的是当年南极人自营工厂对于产品的把控，和铺天盖地的广告宣传。
但是，现在的南极人既不做产品，宣传也为了保证利润年年减少，这么一来，这种光卖吊牌的商业模式就显得后劲不足了。
这就陷入了一个恶性循环。
品牌价值在往下降，那吊牌就只能卖给没有实力的厂家，产品也就越发的没有了竞争力，在企业需要持续盈利的逼迫下，只会不断降低加盟门槛，降低品控投入和宣传投入。
其实像南极人这种所谓的“轻资产”的品牌生意，并不是没有成功的样本。
对供应链的严格把控，对品控的严格管理就能够规避掉这种恶性循环。
但是，又有几个人可以放弃这种赚钱又快又大的诱惑呢？
偷懒，永远是企业的天敌。
每个人一旦走上了商业的战场，他的对手实际上没有别人，只剩下了自己。
能克服自己的欲望，洞彻人性的人，就有资格被铭刻在商业史的丰碑上。
有趣的是，钱，往往不会聚集在最需要它的人手里，而是流向到最不需要它的人手中。
作为一家市值近500亿企业的管理者，张玉祥同样也应该去思考。
2008年断臂求生，带血转型，2012年主攻线上电商，这些改变，勇敢而坚决。
市场没有辜负他，为他缔造了百亿的“南极人帝国”，但也留下了庞大的缺口需要弥补。
现在，又到了抉择的时候了。
只是不知道这一次，面对“赚快钱”的诱惑，他能不能下定这个决心。